Dans mon livre « La Discipline de l’Exécution de la Stratégie™(*) », le Leadership du PDG est l’un des 4 piliers en matière de Discipline Stratégique.
En lien avec cette idée de Leadership du PDG, un article paru il y a quelques mois dans Forbes présentait les tâches essentielles qu’aucun CEO ne devrait déléguer parce que, force est de constater que la délégation de ces tâches ait pris de l’ampleur ces dernières années.
Pour illustrer ces propos, nous partageons ci-après les réponses reçues lors de nos échanges avec certains PDG interrogés sur l’atteinte de leurs objectifs, de leur stratégie et leur vision.
La problématique
80% des entreprises échouent à atteindre leurs objectifs stratégiques à 3/5 ans alors que, 90% des équipes dirigeantes pensent être alignées sur les priorités stratégiques !
Comment expliquez-vous cette inadéquation ?
Verriez-vous un intérêt à piloter plus efficacement l’exécution de votre stratégie ?
| Réponse 1 |
« L’exécution de la stratégie n’est pas notre priorité »
Si l’exécution de la stratégie n’est pas la priorité du PDG, c’est qu’il est certainement trop impliqué dans le quotidien. Si c’est le cas, il ne fait que Manager, or l’entreprise attend que le PDG soit un leader et pas seulement un Manager. Il est indispensable que le PDG délègue les tâches quotidiennes pour que les tâches liées à l’exécution de la stratégie deviennent sa priorité. Et si le PDG pense ne pas pouvoir déléguer parce qu’il n’est pas entouré de compétences suffisamment développées, alors il est urgent de renforcer ces compétences pour qu’il puisse se concentrer sur les tâches essentielles liées à son rôle de PDG ainsi qu’à l’avenir de l’entreprise.
| Réponse 2 |
« Nous pensons être très aguerris sur ce sujet au niveau de nos très nombreux et réguliers Comex/CoDir, Conseils de Surveillances, Comités Stratégiques, etc… »
Effectivement beaucoup d’entreprises maîtrisent les « trop ? » nombreuses réunions Comex, CoDir, Comités Stratégiques… mais faites-vous partie des 20% des entreprises qui atteignent 80% ou plus de leurs objectifs stratégiques à 3/5 ans ?
- Si la réponse est oui, alors Bravo ! Ne changez rien, vous avez certainement un mode de fonctionnement exemplaire qui pourrait servir de « Best Practice » pour beaucoup d’entreprises.
- Si la réponse est non, peut-être que vos « nombreuses réunions » ne sont pas si efficaces et pourriez-vous vous ouvrir à de nouvelles approches ?
| Réponse 3 |
« Nous avons une croissance de 50% sur l’année alors tous les indicateurs sont au vert, je n’ai pas besoin de conseils ou de supports »
Une telle croissance est effectivement remarquable mais l’avantage d’accompagner les équipes dirigeantes depuis plus de 20 ans nous donne assez de recul sur ce genre de situation pour savoir qu’une telle croissance, la plupart du temps, est liée à une conjoncture extérieure qui leur est favorable. Nombre de PDG que nous avons croisés dans ces situations se retrouvent souvent évincés de leurs fonctions plusieurs années plus tard. En effet, lorsque la conjoncture n’est plus aussi favorable, si elle n’a pas été anticipée, l’impact sur la performance de l’entreprise peut vite devenir catastrophique.
Pour cette raison, même si l’entreprise a des résultats remarquables, il faut s’organiser, se préparer aux temps plus difficiles qui ne manqueront pas d’arriver dans les années à venir.
Mais il est vrai qu’il est délicat de se remettre en cause alors que tout parait fonctionner.
| Réponse 4 |
« Nous avons des réunions semestrielles pour faire un point sur nos projets de transformations qui soutiennent notre stratégie et, de plus, lorsqu’un dérapage est constaté, nous organisons une réunion ad hoc avec le directeur porteur du projet »
De notre point de vue, la périodicité semestrielle est trop longue. Pour devenir une entreprise agile, vous devez pouvoir identifier les écarts au plus tôt, voire les anticiper. Plus vous tardez, plus vous risquez d’acter un retard sur la trajectoire stratégique sans avoir la possibilité de le rattraper.
Lorsque nous parlons d’une périodicité mensuelle, la réponse que nous obtenons est le plus souvent la suivante :
« Nous sommes déjà surchargés pour traiter les problèmes opérationnels au quotidien, nous n’avons pas de temps à consacrer, mensuellement, à l’exécution de la stratégie ».
Réponse très étonnante, mais très révélatrice venant de la part d’un PDG, non ? Car tout l’enjeu est justement là : réussir à mettre la stratégie au même niveau de priorité que l’opérationnel, mais y consacrer juste le temps nécessaire sans préjudice pour le travail quotidien. C’est là que le process de pilotage de l’exécution de la stratégie, et la discipline associée, ont toute leur importance. Trouver le juste équilibre entre le RUN (l’activité opérationnelle quotidienne) et le BUILD (la trajectoire stratégique pour préparer l’avenir).
De plus, nous pensons que l’adaptation de la stratégie (nécessaire au regard des dérapages constatés) se doit d’être une prise de décision d’équipe, collaborative et consensuelle, au plus haut niveau de l’entreprise.
En effet, l’enjeu sera la rapidité de mise en œuvre de cette adaptation qui elle-même dépendra de la réelle coordination entre toutes les directions concernées par cette mise en œuvre. Sans oublier que l’équilibre de la trajectoire stratégique étant dépendante de l’interrelation existante entre toutes les directions, il est essentiel que toute modification de cette trajectoire soit validée par tous les acteurs de l’équipe dirigeante.
Diriger autrement
En résumé, ces exemples de réponses sont, entre autres, le reflet de l’échec de l’exécution de la stratégie et mettent en évidence qu’un changement dans le système de management de l’équipe dirigeante ne peut se faire que si le PDG/CEO accepte de se remettre en cause et de sortir de la zone de confort que lui procure son mode de fonctionnement actuel. Sans cette prise de conscience, il aura peu de chance de faire partie, durablement, des 20% qui atteignent 80% ou plus des objectifs stratégiques à 3/5 ans.
Yves CONNAN | Président KA MATE Strategy & CEO STEERVISION
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