La stratégie est le chemin retenu par l’entreprise pour atteindre une vision, souvent jalonné par un PMT (Plan à Moyen Terme à 3/5 ans). Notre environnement change à une telle vitesse qu’il est illusoire de vouloir se projeter au-delà.
Pourtant l’exécution de la stratégie reste une difficulté rencontrée par la plupart des entreprises.
En réalité, la difficulté ne réside pas dans la mise en œuvre des actions issues de la réflexion stratégique. La plupart des organisations ont une stratégie qui se décompose en une série d’objectifs stratégiques qui eux-mêmes se cascadent au sein de l’entreprise et se transforment en une série de plans d’actions. Le budget étant, la plupart du temps, la version détaillée de la première année du plan stratégique.
La difficulté vient du fait que cette stratégie, ainsi que le budget, ont été établis à un moment donné de l’année, donc dans un certain environnement concurrentiel et en prenant en compte un certain nombres d’hypothèses. Plus nous avançons dans le temps, plus l’environnement concurrentiel va évoluer (et nous constatons de plus en plus que cette évolution s’accélère), et plus les hypothèses risquent, au moins partiellement, de ne pas se vérifier !
Cette difficulté a très bien été formalisée par Jack Welch dans les années 90 : « La stratégie n’est pas un long plan d’actions mais l’évolution d’une idée centrale au contact de circonstances changeant continuellement. La stratégie doit être dynamique et anticipative ».
Le pilotage de l’exécution de la stratégie devient donc essentiel pour pouvoir changer, adapter nos actions au nouvel environnement tout en gardant en tête l’atteinte de notre PMT.
Les Entreprises rencontrent 2 barrières majeures au pilotage de l’exécution de la stratégie.
1ère Barrière : Se focaliser uniquement sur les objectifs court-terme annuels en oubliant les objectifs moyen-terme du PMT
En se focalisant uniquement sur les objectifs budgétaires, c’est-à-dire sur l’objectif annuel court terme, les entreprises s’obligent à piloter l’exécution de la première année de la stratégie telle que définie initialement. Or, nous avons vu que si l’environnement change, la stratégie doit pouvoir évoluer tout en gardant comme cible l’objectif à moyen terme. Ce qui signifie que l’objectif annuel peut/doit être remis en question si cela garantit l’atteinte de l’objectif du PMT. En effet, en se focalisant uniquement sur l’échéance annuelle, cela peut avoir un effet opposé à celui qui est attendu, c’est-à-dire mettre en péril l’atteinte de l’objectif du PMT.
2ème Barrière : Un fonctionnement en Silo qui se fait souvent au détriment du Transversal
Lorsque vous souhaitez modifier vos actions pour soutenir l’évolution de votre stratégie, la mise en œuvre de cette modification doit se faire de façon coordonnée sur l’ensemble des acteurs concernés. Si cette modification ne touche qu’un silo (un service, un département, une direction), la coordination se fait en règle générale assez naturellement. Dès lors que la modification est transversale, la coordination devient beaucoup plus difficile (voire dans certains cas impossible) car le fonctionnement en silo agira comme une barrière majeure. Or, le plus souvent, de cette coordination dépendra le succès de la mise en oeuvre de cette modification.
Stratégie dynamique et anticipative
Pour lever ces deux barrières, il est nécessaire que l’Entreprise puisse, à fréquence régulière, prendre un compte les objectifs moyen terme au fur et à mesure de l’évolution de l’environnement et garantir, lors de prises de décisions transversales, une coordination dans la mise en œuvre de nouvelles actions éventuelles.
C’est pour cette raison que nous avons créé le STEERVISION Center, le GPS de votre Entreprise.
C’est un lieu dédié où votre Equipe Dirigeante peut se retrouver à fréquence régulière (mensuellement) afin de Piloter l’Exécution de la Stratégie tout en facilitant une coordination transversale et garantir ainsi une Stratégie Dynamique et Anticipative !