Malgré une stratégie formalisée à 3-5 ans, la préoccupation majeure des CEOs reste l’exécution de leur stratégie. Les leviers majeurs liés à la performance ont pourtant été définis, l’équipe de direction est forte de membres compétents et engagés, la formalisation de la stratégie a été communiquée, alors pourquoi l’exécution reste-t-elle un échec ?
Souvent, les PDG ressentent que des dysfonctionnements importants freinent la bonne exécution de leur stratégie, mais ils ne parviennent pas pour autant à identifier les causes racines des problèmes, ils constatent que l’entreprise n’est pas suffisamment agile, que les changements se font attendre et que les prises de décisions tardent beaucoup trop, autant d’éléments sources à la mise en danger de la performance de l’entreprise.
Ces patrons s’engagent alors dans la course des « road show » annuels, s’investissent personnellement pour participer aux Comités de Pilotage des projets en soutien de la stratégie, s’entourent d’une équipe de direction qui suit les projets et s’appuient sur les dashboards, et ont, de ce fait, la conviction qu’ils ont pris toutes les dispositions nécessaires au bon déroulement de l’exécution.
Pourtant, face à une concurrence qui devient de plus en plus agile sur des marchés exponentiels, cette façon de diriger est dépassée.
STRATÉGIE DYNAMIQUE ET ANTICIPATIVE : définitions
Stratégie
D’un côté, le « Run de l’activité » encore appelé le « Business As Usual » garantit le résultat actuel. De l’autre côté, la formalisation de la stratégie permet de définir les moyens d’atteindre des objectifs plus performants et regroupe tout ce que l’entreprise souhaite faire différemment (nouveaux process, nouveaux produits, nouveaux marchés,…).
Une stratégie dynamique
Or, la stratégie retenue à un moment donné est « percutée » par des évolutions extérieures (concurrents, clients, marchés,…) et par les premiers résultats obtenus dans la première phase de mise en œuvre (positivement ou négativement).
De ce fait, la réalité « terrain » est bien loin des hypothèses prises lorsque la stratégie a été formalisée. Même si le CEO et son équipe dirigeante ont la conviction d’avoir défini la bonne stratégie et que celle-ci avait été cascadée dans toute l’organisation, elle n’est pourtant plus tout à fait adaptée à la situation présente ; Le danger est de continuer à prendre des décisions et suivre un plan d’actions sur une stratégie non remise à jour régulièrement car les énergies seront placées sur des objectifs stratégiques moins prioritaires et c’est ce qui explique actuellement la plupart des échecs de l’atteinte des objectifs. Dès lors, l’exécution ne délivre pas les résultats escomptés.
Il en ressort que l’exécution de la stratégie doit être pilotée comme un programme de changement et doit être adaptée en continu.
Une stratégie anticipative
Si la stratégie n’est pas revue régulièrement, les décisions ne seront pas prises suffisamment tôt et les actions de changement ne seront pas mises en œuvre à temps !
Dans le cas d’un produit à cycle court, les évolutions sont très rapides et donc l’adaptation de la stratégie est bien souvent comprise, acceptée et la mise en œuvre est relativement aisée. Mais prenons le cas des produits à cycle long, les patrons pensent souvent que l’adaptation de la stratégie une fois par an est suffisante (lors du séminaire stratégique annuel), ce qui est un tort. Par exemple, pour un paquebot qui doit virer de cap, il faut anticiper la manœuvre afin de virer au moment souhaité… Il en est de même en entreprise où la notion d’anticipation au sein de la stratégie est fondamentale.
Le but de l’anticipation est d’éliminer un maximum de dysfonctionnements (trop de temps étant gaspillé à les résoudre) et mettre en place des actions plus tôt (éviter les retards intempestifs).
Diriger autrement
Rendre la stratégie dynamique – comprenons la réadapter en continu pour s’adapter aux évolutions – est devenu une nécessité afin de garder l’avantage concurrentiel et la pérennité de l’entreprise.
Comment s’assurer d’une mise en œuvre rapide et coordonnée avec des changements permanents ?
C’est là que le rôle de l’équipe dirigeante est clé. Son rôle va être de faire face aux changements impactant la stratégie, et de l’adapter en continu en fonction des événements.
Tout changement sera rapidement mis en place si l’équipe dirigeante en a pris la décision sur la base d’un consensus ; ce consensus ne s’obtient qu’après un échange en toute transparence, une communication ouverte, une remontée des informations clarifiée, lors de réunions exclusivement réservées au pilotage stratégique. Ces réunions portent sur la prise de décision efficace, en prenant en compte tous les problèmes et signaux faibles remontant du terrain.
Ainsi, le mode de fonctionnement de l’équipe dirigeante sera optimum si un système de management associé à la lecture des indicateurs relatifs à une exécution agile de la stratégie est mis en place.
La solution permettant une stratégie dynamique avec une exécution agile sera également complétée d’une solution anticipative ; cette dernière délivrera une lecture de « projections » sur le pilotage des actions et objectifs stratégiques. Enfin, la solution complète, connue sous le nom de Steervision Center (1), offrira un confort décisionnel et une rapidité d’actions au CEO et son équipe dirigeante.
Nous l’aurons compris, le but de ces solutions est que le PDG et son équipe dirigeante travaillent dans une culture du changement agile avec une maîtrise beaucoup plus précise du pilotage de leur stratégie qui devient dynamique et anticipative !
Yves CONNAN | Président KA MATE Strategy et CEO STEERVISION LLC
(1) Le GPS de l’entreprise pour piloter efficacement l’exécution de la stratégie