Les plans stratégiques ont une réelle valeur ajoutée. De fait, plus les marchés évoluent, plus la concurrence est rude, plus les ressources (humaines et financières) sont limitées, plus l’entreprise a besoin d’un plan stratégique. La raison est évidente : le plan assure la continuité, la priorisation des investissements, les objectifs de performance attendus ; il aligne l’équipe dirigeante, dans un premier temps, puis l’ensemble de l’organisation.
Il peut y avoir de nombreuses raisons au non-respect d’un plan stratégique. L’absence d’indicateurs (de performance ou liés au marché) peut en être une. L’absence d’alignement sur des objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux mais Réaliste, sur un Temps donné) peut être une autre raison. La stratégie elle-même peut être trop théorique ou trop ambitieuse…
Mais même avoir un plan stratégique parfait ne serait pas suffisant. Parce qu’un plan qui n’est pas mis en œuvre est un plan inutile. En fait, le premier élément essentiel au succès d’une stratégie est la réussite de sa mise en œuvre. La mise en œuvre ou l’exécution d’une stratégie, c’est le process de transformation d’un plan stratégique en initiatives stratégiques qui permettront d’atteindre les résultats attendus.
David Garvin, professeur à la Harvard Business School, affirme que la mise en œuvre et l’exécution réussies d’une stratégie implique «de livrer ce qui est prévu ou promis dans les délais, le budget, la qualité et avec une variabilité minimale, même face à des événements inattendus et des imprévus».
Cela implique le deuxième élément essentiel au succès d’une stratégie, à savoir l’adaptabilité des initiatives stratégiques à ces événements inattendus et à ces imprévus voire, si nécessaire, à l’évolution de la trajectoire pour atteindre les objectifs initialement prévus.
Malheureusement, trop d’équipes dirigeantes réduisent leur implication une fois que le plan stratégique est formalisé et présument que les équipes « feront bouger les choses ».
La proportion de plans stratégiques réellement mis en œuvre est faible et ceci quel que soit le marché.
Dans une enquête conduite en 2013 par The Economist*, 61% des dirigeants estiment que leur organisation a des difficultés pour faire le lien entre la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre au jour-le-jour. Seulement 46% des dirigeants disent que leur organisation a réussi l’exécution de leur stratégie, comparé au 64% de ces mêmes dirigeants qui disent que leur entreprise a formulé la bonne stratégie.
Et avec les années, les choses ne s’arrangent pas.
Une autre enquête conduite par Brightline avec la Harvard Business Review en 2018** montre que moins de 20% des entreprises atteignent 80% ou plus de leurs objectifs stratégiques à 3/5 ans.
De mon expérience personnelle, l’absence de pilotage de l’exécution de la stratégie est de loin la principale raison de l’échec de la mise en œuvre d’une stratégie. C’est le pilotage régulier de l’exécution de la stratégie qui permet de faire bouger les choses sur le terrain, de faire évoluer les anciennes pratiques et d’en apporter de nouvelles ; sans cela, aucun plan ne peut être mis en œuvre avec succès.
Il n’y a que deux raisons pour expliquer l’échec d’une stratégie: le plan stratégique est mauvais ou la mise en œuvre du plan stratégique – et donc son adaptabilité face aux événements inattendus – est mauvaise.
Yves CONNAN | Président KA MATE Strategy & CEO STEERVISION
*Why Good Strategies Fail: Lessons For The C-Suite
**Testing organizational boundaries to improve strategy execution